Group Details Private

administrators

  • Khi nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới tạm ngừng sản xuất: Doanh nghiệp trên toàn cầu kêu cứu, từ các công ty đa quốc gia cho đến hướng dẫn viên du lịch, tài xế xe tải đều bất lực

    Khi nền kinh tế Trung Quốc chững lại, các quốc gia khác đều bị ảnh hưởng.
    Nếu virus corona đẩy nền kinh tế thế giới rơi vào suy thoái, thì Trung Quốc sẽ là nguyên nhân lớn nhất. Các nhà kinh tế đã cảnh báo rằng việc đóng cửa hoạt động tại đây sẽ là mối đe doạ đối với các nền kinh tế lớn, đó là Nhật Bản, Hàn Quốc, châu Âu và thậm chí là Mỹ. Các doanh nghiệp lớn như Apple, Microsoft, AB InBev và Pfizer đã thấy rõ tác động.

    Là một nền kinh tế gặp nhiều rất nhiều vấn đề ở 4 thập kỷ trước, giờ đây Trung Quốc đã có được tầm ảnh hưởng đến cuộc sống của hàng tỷ người trên khắp thế giới. Trung Quốc đóng vai trò quan trọng với ông Smerling, những người nông dân ở Chile, hướng dẫn viên người Thái Lan, các nhà sản xuất ô tô ở Ấn Độ, người lái xe tải ở Mông Cổ và vô số những người khác phụ thuộc vào tiềm lực của nền kinh tế này.

    Từ châu Mỹ và châu Âu...

    Ở một khu công nghiệp phía tây Sân bay Quốc tế O’Hare của Chicago, cách Trung Quốc tới hơn 9.000km, Michael Smerling đang chuẩn bị tinh thần vững vàng cho sức ảnh hưởng của virus corona. Smerling sản xuất balo, túi du lịch và các thiết bị ngoài trời cho các công ty như Bed Bath & Beyond, Nordstrom Rack và Amazon. Hiện tại, nhà kho của công ty ông – LCI Brand, tràn ngập hàng hoá.

    Có lẽ số hàng hoá đó sẽ cạn dần trong thời gian tới. Nhà cung cấp phía Trung Quốc của công ty ông đã tạm ngừng hoạt động khi chính phủ yêu cầu đóng cửa để ngăn chặn sự lây lan của dịch bệnh, về cơ bản thì những khu công nghiệp lớn của nền kinh tế lớn thứ hai thế giới đều đóng cửa. Tuần trước, Smerling đã sa thải 8 nhân viên, tức là khoảng 1/5 số nhân viên làm việc toàn thời gian của ông. Ông chia sẻ: "Đó là quyết định khó khăn nhất trong sự nghiệp của tôi."

    Smerling giờ đây thậm chí còn không thể liên lạc được với một số nhà cung cấp, khi nguồn thông tin hạn chế và ông không tin tưởng những đối tác sản xuất mới. Ông chia sẻ: "Mọi kế hoạch của tôi bị đảo lộn. Tôi nhận thấy tâm lý lo lắng đang thể hiện rõ ở các doanh nghiệp nhỏ trên khắp nước Mỹ."

    Trung Quốc đã trở thành một thị trường tiêu dùng cực kỳ tiềm năng đối với các loại đá, dầu, thực phẩm và các loại nguyên liệu thô khác trên thế giới. Trước khi Tổng thống Trump "tuyên chiến" với Trung Quốc, thì quốc gia này đã mua hơn 1/4 lượng đậu tương của Mỹ. Ngành khai thác mỏ của Úc, với hơn 200.000 lao động, cũng phụ thuộc vào Trung Quốc.

    Sự giàu có nhanh chóng của dân Trung Quốc đã biến họ trở thành một thị trường thiết yếu đối với một loạt các doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn – đặc biệt là các công ty sản xuất sản phẩm cao cấp chuyên dụng. Sự phụ thuộc vào Trung Quốc giờ đây đã trở thành "cái giá phải trả" đối với họ.

    Glasbau Hahn là một công ty ở Frankfurt, sản xuất kính trưng bày trong bảo tàng cho các bảo tàng như Viện bảo tàng Mỹ thuật Metropolitan (New York). Isabel Hahn – thành viên trong gia đình sở hữu công ty, cho biết khoản thanh toán cho một dự án ở thành phố Trịnh Châu đã bị trì hoãn. Tủ kính đã được lắp đặt, nhưng những hoạt động xây dựng khác ở bảo tàng đã dừng lại. Công ty sẽ không nhận được tiền cho đến khi dự án hoàn thành.

    Ngoài ra, Trung Quốc cũng là đối tác thương mại lớn nhất của Chile, với đồng là sản phẩm được xuất khẩu nhiều nhất. Đối với Chile, cherry giờ đây cũng trở thành mặt hàng xuất khẩu quan trọng. Trong dịp Tết Nguyên đán, nông dân nước này đã xuất khẩu lượng cherry lớn sang Trung Quốc.

    Rodrigo Yañez – Thứ trưởng Bộ Thương mại Chile, cho hay: "Cho đến nay, nông sản là lĩnh vực chịu ảnh hưởng nặng nề nhất." Xuất khẩu đồng đã chịu ảnh hưởng bởi thương chiến Mỹ - Trung, khiến mức giá hàng hoá trở nên đắt đỏ.

    ... đến châu Á

    Tại Mông Cổ, khai thác than xuất khẩu sang Trung Quốc chiếm gần 1 nửa doanh thu xuất khẩu của quốc gia này và tạo cơ hội việc làm cho những người như Battogtokh Uurtsaikh. Battogtokh đang băn khoăn không biết phải làm gì tiếp theo. Anh là một tài xế xe tải, thường lái chiếc xe chở than 70 tấn từ một khu mỏ lớn ở sa mạc Gobi đến biên giới Trung Quốc. Lịch trình chạy xe đòi hỏi anh phải đi đến một con đường cao tốc 2 làn, thường xuyên chứng kiến cảnh tắc đường từ 1-2 tiếng cùng nhiều xe chở than khác.

    Đối với Battogtokh, đây là cách duy nhất để mang đến một tương lai tốt đẹp hơn cho những đứa trẻ. Nhu cầu của Trung Quốc đối với than đá đã giúp công việc này trở thành một trong những nghề được trả lương cao nhất ở Mông Cổ. Trong một tháng làm ăn thuận lợi, anh có thể kiếm được tới 1.600 USD.

    Hồi tháng 1, Mông Cổ đã đóng cửa biên giới. Kế hoạch trả khoản vay mua xe tải của Battogtokh đang gặp khó khăn. Anh chia sẻ, khoản tiền anh cần trả cho ngân hàng là 7.300 USD. Battogtokh đang nuôi 2 con nhỏ, một bé trai 7 tuổi và bé gái 3 tuổi. Ở thời điểm này, anh đang cần 1 công việc mới. Anh nói: "Tương lai của các con phụ thuộc vào công việc của tôi bây giờ."

    Một số người bạn của anh vẫn cố gắng chở than đến khu biên giới, với hy vọng sẽ tìm được người mua. Battogtokh cho hay: "Nhưng họ không thể nhận được tiền từ các ông chủ người Trung Quốc. Họ còn không có tiền để mua thức ăn."

    Nhu cầu của Trung Quốc không chỉ dừng lại ở nguyên liệu thô. Khi nói đến lĩnh vực mua sắm, thì họ cũng không hề kém cạnh so với Mỹ. Dân Trung Quốc là những khách hàng chi tiền mạnh tay nhất thế giới cho ô tô, smartphone và hàng xa xỉ.

    Life Together – một nhà sản xuất Hàn Quốc, từng ghi nhận 40% doanh thu đến từ Trung Quốc. Hãng sản xuất kem, mặt nạ dưỡng da và các sản phẩm làm đẹp này đặt kỳ vọng lớn vào việc thúc đẩy doanh số bán hàng trên JD.com, khi họ dự kiến sẽ thử nghiệm bán hàng ở trang web này.

    Song Woonseo – nhà sáng lập của Life Together, và nhóm cộng sự đã mất 6 tháng để phát triển các sản phẩm dưỡng da phù hợp với thị trường đông dân nhất thế giới. Thế nhưng, "cơn bão" virus corona bỗng ập đến. Nguyên liệu sản xuất từ phía Trung Quốc đều không thể vận chuyển đến Hàn Quốc, khi có lệnh hạn chế đi lại.

    Người tiêu dùng Trung Quốc còn được coi là một "lực lượng hùng mạnh" bên ngoài biên giới đất nước. Trung bình mỗi năm, họ chi tới hơn 250 tỷ USD cho việc du lịch, cao hơn đáng kể so với người Mỹ. Hiện tại, hầu hết lại đang ở nhà vì chính phủ đã yêu cầu tạm hoãn tổ chức các tour và bán tour du lịch.

    Hiện tại, các khu chợ nổi tiếng vốn thu hút rất đông khách du lịch Trung Quốc, như Huai Kwang và Ratchada, đều vắng vẻ, người bán còn đông hơn khách mua hàng. Thậm chí, một số chủ cửa hàng còn đóng cửa vì quá chán nản. Saichon Chuenchoo – một hướng dẫn viên ở Thái Lan, chia sẻ: "Tôi không có bất kỳ một khách hàng nào." Bởi vậy, anh đang phải tiết kiệm để nuôi gia đình dù có công việc thứ hai.

    Saichon cho hay, không phải hướng dẫn viên du lịch nào cũng may mắn như anh. Khoảng 10.000 hướng dẫn viên du lịch ở Thái Lan đã mất việc kể từ khi dịch bệnh lây lan. Một số công ty tổ chức tour du lịch thậm chí còn nợ tiền nhân viên, yêu cầu họ trả tiền cho các dịch vụ logistics, khiến họ nợ tới 3.000 – 4.000 USD.

    Tham khảo New York Times

    posted in Chuỗi cung ứng Quốc tế
  • Apple, Microsoft, Google tìm cách chuyển sản xuất sang Việt Nam, nhưng điều đó có dễ dàng như tưởng tượng?

    Với cuộc chiến thương mại Mỹ-Trung và sự bùng phát của coronavirus, các công ty công nghệ Mỹ Apple, Microsoft và Google đã tìm cách chuyển hoạt động sản xuất nhiều sản phẩm phần cứng của họ ra khỏi Trung Quốc.
    Nhưng giảm sự phụ thuộc vào Trung Quốc sẽ không dễ dàng.

    "Sản xuất của Trung Quốc đang gắn kết chặt chẽ với chuỗi cung ứng của Mỹ hơn bao giờ hết", ông Sean Sean Maharaj, giám đốc điều hành tại AArete, một công ty tư vấn quản lý toàn cầu nói.

    Hướng về Việt Nam, Thái Lan

    Google và Microsoft đang tăng tốc nỗ lực chuyển sản xuất phần cứng sang các khu vực khác của châu Á, Nikkei báo cáo tuần trước.

    Vấn đề đối với tất cả các quốc gia này là việc di chuyển chuỗi cung ứng trong thời gian ngắn sẽ là một nhiệm vụ khó khăn, và Trung Quốc vẫn sẽ phải đóng một vai trò quan trọng. Việc giảm thiểu rủi ro sẽ khó hơn nhiều.

    Nikkei, dẫn tin từ những người có kiến ​​thức trực tiếp về vấn đề này, cho biết Google chuẩn bị sản xuất mẫu điện thoại thông minh giá rẻ sắp ra mắt, được cho là sẽ có tên Pixel 4a, tại Việt Nam ngay trong tháng 4.

    Apple, Microsoft, Google tìm cách chuyển sản xuất sang Việt Nam, nhưng điều đó có dễ dàng như tưởng tượng? - Ảnh 1.
    Google cũng đã yêu cầu một đối tác sản xuất ở Thái Lan chuẩn bị dây chuyền sản xuất cho sản phẩm nhà thông minh của mình, như loa hỗ trợ giọng nói. Trong khi đó, Microsoft đang hy vọng sẽ có thể bắt đầu sản xuất dòng máy tính xách tay và máy tính để bàn Surface của mình tại Việt Nam trong quý II.

    Sản phẩm phần cứng của các công ty này chủ yếu được sản xuất tại Trung Quốc. Microsoft từ chối bình luận trong khi Google không trả lời hai yêu cầu cung cấp thông tin khi được CNBC liên hệ.

    Năm ngoái, Apple được cho là đang muốn bắt đầu thử nghiệm sản xuất AirPods tại Việt Nam và yêu cầu các nhà cung cấp xem xét chuyển 15% đến 30% sản lượng từ Trung Quốc sang các khu vực khác của Đông Nam Á. Apple đã không trả lời yêu cầu bình luận khi được CNBC liên hệ.

    Các điểm nghẽn

    "Để hiểu tại sao việc di dời lại khó khăn, hãy xem xét từng linh kiện đơn lẻ của các mặt hàng này". PS Subramaniam, đối tác của Kearney, giải thích có các thành phần điện tử như màn hình và bộ nhớ, các mô-đun như máy ảnh và việc lắp ráp hàng hóa thành phẩm.

    "Khoảng 40% việc lắp ráp hàng hóa thành phẩm vẫn là ở Trung Quốc", Subramaniam nói. "Vì vậy, dễ dàng hơn để đa dạng hóa hoạt động này trong thời gian ngắn (3-6 tháng) đối với hầu hết các công ty. Với điều kiện là họ có quy trình sản xuất và lắp ráp được phát triển tốt", ông nói thêm.

    "Mặt khác, khoảng 60% mô-đun được sản xuất tại Trung Quốc". Subramaniam cho rằng hoạt động sản xuất mô-đun khó di dời hơn, nhưng vẫn khả thi".

    "Các linh kiện mới là điểm nghẽn mấu chốt. Vì các linh kiện là tối quan trọng trong việc sản xuất các mô-đun và lắp ráp hàng hóa thành phẩm. Việc này rất khó di dời vì nó đòi hỏi toàn bộ hệ sinh thái đi theo", Subramaniam nói với CNBC.

    Việc di chuyển sản xuất linh kiện ra bên ngoài Trung Quốc cũng sẽ gặp khó khăn. "Một số nhà lắp ráp có thể được chuyển đi nơi khác, nhưng các dây chuyền sản xuất này cần có thời gian để thiết lập, và hơn nữa, không có quốc gia nào khác có nguồn cung lao động như Trung Quốc", ông John Harmon, nhà phân tích cao cấp tại Coresight Research, nói với CNBC.

    Apple, Microsoft, Google tìm cách chuyển sản xuất sang Việt Nam, nhưng điều đó có dễ dàng như tưởng tượng? - Ảnh 2.
    Trên hết, nguyên liệu thô đến từ Trung Quốc. Điều đó có thể làm cho bất kỳ động thái đa dạng hóa nào cũng sẽ vô cùng mất thời gian.

    Maharaj của AArete’s nói rằng việc đa dạng hóa chuỗi cung ứng khỏi Trung Quốc là có thể xảy ra, mặc dù điều sẽ chậm. Ông nói với CNBC: "Tôi nghĩ rằng nhiều công ty đã nghiêm túc tìm hiểu các chiến lược giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng".

    "Khi các tập đoàn muốn di chuyển nhanh chóng và đầu tư, họ có thể. Và, họ hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phương cũng như các doanh nghiệp để thực hiện điều đó", ông Maharaj nói.

    Cuối cùng, việc chuyển một số sản phẩm ra khỏi Trung Quốc có thể không phải là điều làm giảm đáng kể rủi ro cho các công ty. "Thay đổi địa điểm sản xuất giúp đa dạng hóa rủi ro nhưng không phải là thuốc chữa bách bệnh, và trên thực tế có thể trở thành một trò chơi may rủi" - ông Bryan Ma, Phó chủ tịch phụ trách nghiên cứu thiết bị tại IDC, nói với CNBC. "Coronavirus đã lan sang các nước khác, trong khi thuế quan nhập khẩu hoàn toàn có thể nhắm vào các quốc gia khác theo thời gian".

    Theo Trí thức trẻ/CNBC

    posted in Tin tức
  • Các tập đoàn đa quốc gia: Người ăn mừng vì đã sang Việt Nam, kẻ hối hận vì còn ở lại Trung Quốc, tại sao vẫn có những công ty cố chấp "bỏ hết trứng vào một giỏ"?

    Coronavirus đang làm bùng lên cuộc tranh luận về việc: liệu bỏ tất cả trứng của bạn trong một giỏ có phải là ngu ngốc?
    Một số người đang ăn mừng quyết định ra đi, những người khác đang hối hận về quyết định ở lại, trong khi những người còn lại không có lựa chọn nào khác ngoài việc nhìn lại những vết thương và đong đếm những mất mát của họ.

    Các công ty đa quốc gia, vốn đã gặp phải nhiều vấn đề: tiền lương tăng ở Trung Quốc, bị phân biệt đối xử với doanh nghiệp trong nước và thuế quan cao từ phía Hoa Kỳ. Sự bùng phát coronavirus, đã hút cạn chút sức lực cuối cùng của họ.

    Ken Jarrett, từng là nhà ngoại giao Hoa Kỳ tại Trung Quốc, hiện đang tư vấn cho các doanh nghiệp nước ngoài về chiến lược Trung Quốc tại Tập đoàn Albright Stonebridge, cho biết: "Đối với hầu hết các công ty đa quốc gia, virus đã làm họ mất đi chút niềm tin còn sót lại - cho rằng Trung Quốc vẫn là nơi có thể tồn tại được".

    Giám đốc của một công ty sản xuất toàn cầu cho biết: dịch bệnh bùng phát đã gây lãng phí cho các trung tâm sản xuất nổi tiếng của Trung Quốc trong nhiều tuần.

    Hai năm sau khi công ty này bắt đầu chuyển từ Trung Quốc sang Ấn Độ, nhiều người đã muốn quay lại Trung Quốc vì thỏa thuận thương mại giai đoạn một - được coi là dấu hiệu ngã ngũ của thương chiến. "Tuy nhiên, coronavirus đã chỉ ra rằng chúng tôi quá phụ thuộc vào một quốc gia. Và việc chuyển đi là một động thái đúng đắn", ông nói.

    Giờ đây, khi rủi ro suy yếu đã lên tới 50%, công ty sẽ phải tăng tốc để di dời.

    "Một hệ quả thú vị của coronavirus là nó đã chỉ ra người thắng và kẻ thua", ông Kyle Sullivan của công ty tư vấn Crumpton Group cho biết. "Các công ty trên thế giới đã đa dạng hóa chuỗi cung ứng ngay từ khi Trung Quốc bắt đầu chịu thuế quan. Mặt khác, các công ty không thực hiện chiến thuật đa dạng hóa giờ đang hối hận".

    Isaac Larian, CEO MGA Entertainment, một công ty đồ chơi của Mỹ, cho biết việc sản xuất của anh vẫn chịu tác động của bất ổn ở Trung Quốc. Anh đã rất lo lắng khi tác động của virus có thể sẽ ảnh hưởng đến mùa mua sắm cao điểm như tháng 8, trước khi trẻ em ở Mỹ và châu Âu quay trở lại trường học, và thậm chí là Giáng sinh.

    "Trong 4 thập kỷ làm kinh doanh tại Trung Quốc, coronavirus là điều tồi tệ nhất từng xảy ra", Lary nói. "Người dân không nhận ra rằng đây sẽ là một sự gián đoạn lớn đối với hàng tiêu dùng".

    Larian đã không chạy theo đám đông đến các quốc gia Đông Nam Á khác. 85% hàng hóa của MGA và 99% sản phẩm bán chạy hàng đầu của ông - Búp bê LOL, vẫn được sản xuất tại Trung Quốc.

    "Chúng tôi phụ thuộc vào rất lớn vào Trung Quốc". Larian nói, "không có cách nào bạn có thể nhổ rễ cả một hệ thống sản xuất và đi đến một quốc gia khác". Ông nói thêm rằng, ông không thể tìm được lao động giá cả phải chăng cho nhà máy của mình ở bang Ohio, Mỹ, trong khi các địa điểm khác ở Ấn Độ và Việt Nam không có lực lượng lao động phù hợp hoặc cơ sở hạ tầng để cạnh tranh. "Theo tôi, trong 10 năm tới, không có cách nào thoát khỏi Trung Quốc" - ông tâm sự.

    Quan điểm của Lary cho rằng, xem xét kỹ lưỡng thì không một quốc gia nào khác có thể làm được những gì mà Trung Quốc đang làm.

    Trung Quốc có 1,4 tỷ người, một mạng lưới hậu cần đẳng cấp thế giới và nhiều thập kỷ kinh nghiệm sản xuất - những yếu tổ không có đối thủ. Nhiều công ty cảm thấy khó khăn hoặc không thể rời đi. Quy mô sản xuất của Trung Quốc lớn đến nỗi, hầu hết các công ty lớn sẽ cần phải duy trì sản xuất ở đại lục, ngay cả khi họ giảm sự phụ thuộc vào Trung Quốc nói chung.

    "Cơ sở sản xuất của Trung Quốc vẫn là một cái bóng lớn phủ lên khắp châu Á. Kinh nghiệm của họ, mạng lưới nhà cung cấp và kiến ​​thức về sản phẩm rất khó để nhân rộng trên quy mô tương tự", ông Keith Archer-Perkins, CEO tại ET2C International, một công ty tìm nguồn cung ứng cho hay. "Chúng tôi cũng đã thấy sự linh hoạt hơn về quy mô đặt hàng và độ chuyên sâu cao của sản phẩm khi so sánh với các thị trường khác".

    Nhiều công ty đã chuyển một phần hoặc toàn bộ hoạt động sản xuất ra khỏi Trung Quốc. Nhưng họ cũng đã vấp phải những thiếu sót của các địa điểm mới. Cơ sở mới vận hành có thể không trơn tru bằng, nhưng chúng sẽ rẻ hơn và, hy vọng là, ít rủi ro hơn.

    Trong vài năm qua, các công ty đã nhận ra rằng họ ngày càng trở nên mất cân đối, dựa vào Trung Quốc quá nhiều, mặc dù đã có rất nhiều cảnh báo từ các nhà kinh tế.

    Các tập đoàn đa quốc gia: Người ăn mừng vì đã sang Việt Nam, kẻ hối hận vì còn ở lại Trung Quốc, tại sao vẫn có những công ty cố chấp bỏ hết trứng vào một giỏ? - Ảnh 3.
    "Đừng bỏ tất cả trứng vào một giỏ, đó là nguyên tắc cơ bản", ông Kent Kedl, đối tác tư vấn của Control Risks 'Greater China và North Asia Practice nói.

    "Tất cả chúng ta đều cảm thấy thoải mái, Trung Quốc trong 30 năm qua đã vươn lên trở thành một trong những trụ cột của thế giới. Không dễ dàng để kinh doanh [ở Trung Quốc], nhưng Trung Quốc đã làm thực sự tốt và các công ty vẫn tiếp tục dựa vào họ".

    Giờ đây, với sự gián đoạn lớn của coronavirus, các công ty tên tuổi lớn như Microsoft và Google đang chuyển sản xuất sang các trung tâm châu Á khác, chủ yếu là Việt Nam và Thái Lan.

    Các tập đoàn đa quốc gia: Người ăn mừng vì đã sang Việt Nam, kẻ hối hận vì còn ở lại Trung Quốc, tại sao vẫn có những công ty cố chấp bỏ hết trứng vào một giỏ? - Ảnh 4.
    Một cuộc khảo sát gần đây của Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại Trung Quốc cho thấy chỉ có 2% số người được hỏi đang xem xét việc rời khỏi thị trường Trung Quốc với lý do trực tiếp vì coronavirus. Trong khi đó có 4% xem xét di dời một phần hoặc tất cả hoạt động sản xuất khỏi Trung Quốc".

    Stanley Szeto,CEO công ty may mặc cao cấp Lever Style (Hong Kong) nói rằng sự thay đổi này đã diễn ra trong nhiều năm: "Chúng tôi đã chuyển sản xuất từ ​​Trung Quốc sang Việt Nam và các nước Đông Nam Á khác rất nhanh trong 2 năm qua. Chi phí của Trung Quốc đang tăng lên. Cuộc chiến thương mại khiến khách hàng Mỹ yêu cầu chúng tôi chuyển sản xuất ra khỏi Trung Quốc. Virus sẽ làm trầm trọng thêm xu hướng đó. Một vài năm trước, Trung Quốc là cơ sở sản xuất lớn nhất của chúng tôi. Ngày nay, Việt Nam hiện chiếm hơn một nửa và Trung Quốc lui về đứng thứ hai".

    Các tập đoàn đa quốc gia: Người ăn mừng vì đã sang Việt Nam, kẻ hối hận vì còn ở lại Trung Quốc, tại sao vẫn có những công ty cố chấp bỏ hết trứng vào một giỏ? - Ảnh 5.
    Những người khác không có quyết định như vậy, chẳng hạn công ty Andritz. Công ty này đã đóng cửa mất một tháng cửa trên khắp Trung Quốc, nhằm mục đích ngăn chặn sự bùng phát của virus, nhưng vẫn không có ý định rời khỏi Trung Quốc, Chủ tịch công ty - ông Thomas Schmitz cho hay, vì phần lớn những gì họ sản xuất ra ở Trung Quốc được bán chính tại Trung Quốc.

    Schmitz cho biết: "Chúng tôi có sự hiện diện rộng nhất tại Trung Quốc, vì vậy chúng tôi phụ thuộc rất lớn. Khi bạn nhìn vào mô hình kinh doanh của chúng tôi, khoảng 80% doanh thu của chúng tôi là từ Trung Quốc".

    Khi chính quyền Bắc Kinh cố gắng hết sức để bù đắp các thiệt hại kinh tế đã mất, các nhà quan sát Trung Quốc giàu kinh nghiệm kỳ vọng rằng, chính phủ sẽ nỗ lực thuyết phục các công ty nước ngoài ở lại.

    "Ta có thể bắt đầu thấy chính quyền Trung Quốc đang cung cấp nhiều cách thức hỗ trợ hơn, vì họ đã đẩy thương chiến lên đến đỉnh", ông Jarrett từ Albright Stonebridge Group nói. "Nhưng khi nhiều mặt hàng sản xuất tại Trung Quốc không còn được sản xuất để lên kệ, người tiêu dùng và cổ đông bắt đầu gào thét, các công ty này sẽ lại tiếp tục phải đối mặt với áp lực phải rời đi".

    Theo Trí thức trẻ/SCMP

    posted in Chuỗi cung ứng Quốc tế
  • Chiến lược sai lầm của McDonald’s ở Việt Nam

    Khi vừa chào sân thị trường Việt Nam năm 2014, cái tên McDonald hứa hẹn sẽ gây nên những cơn sốt lớn trong thị trường dịch vụ đồ ăn nhanh.

    Nhiều đoàn người xếp hàng chờ đợi để mua đồ ăn, hơn 400.000 thực khách chia sẻ thông tin về McDonald trong tháng khai trương đầu tiên. Tất cả đều như dự đoán về một tương lai tươi sáng của McDonald’s ở đất nước này.

    Tuy nhiên trong kinh doanh, thực tế đôi khi tàn nhẫn hơn nhiều so với dự đoán. Cho đến bây giờ, McDonald’s mới chỉ mở vỏn vẹn được 22 cửa hàng trên khắp cả nước. Cây bút Leo Saini của trang Business Blunder đã chỉ ra các sai lầm về chiến lược của ông lớn đồ ăn nhanh tại Việt Nam này.

    1. Đồ ăn Việt còn nhanh hơn cả đồ ăn nhanh McDonald’s

    Ở Việt Nam, dù không có khái niệm “đồ ăn nhanh” nhưng tất cả các món ăn đều rất nhanh. Dù là phở hay bánh mì, thì khách hàng đều có rất nhiều lựa chọn nhanh gọn lẹ cho các bữa ăn.

    Phở, người bán chỉ cần vài chục giây chuẩn bị là có thể phục vụ khách hàng. Bánh mì cũng vậy, chỉ mất khoảng một phút, người bán đã xẻ bánh mì, bỏ nhân xong vào bánh để đưa đến tay khách hàng.

    Vậy nên điểm độc đáo nhất trong chiến lược kinh doanh của McDonald’s - Nhanh - đã “không còn đất dụng võ” tại thị trường Việt Nam.

    2. Cạnh tranh khốc liệt với các quán địa phương

    Theo thống kê trong năm 2018, trên cả nước Việt Nam có khoảng 540.000 đơn vị phục vụ dịch vụ ăn uống, trong đó có khoảng 430.000 cửa hàng địa phương.

    Ăn uống vỉa hè đã trở thành một nét văn hóa đặc trưng ở Việt Nam. Thức ăn đủ các kiểu đều có ở mọi nơi, dù trên các lề đường hay trên những con thuyền dưới sông. Trong khi đó, thực đơn của McDonald’s chỉ xoay quanh các loại burger và nước uống. Rõ ràng, người Việt Nam có nhiều lựa chọn rẻ hơn, ngon hơn, phù hợp hơn ở bên ngoài so với trong những cửa hàng McDonald’s

    3. McDonald’s áp giá “tây” vào thị trường “ta”

    Hiện tại, một phần Big Mac ở Việt Nam có giá khoảng 65.000 VNĐ (2.82 USD). Đây là cái giá hợp lý cho đời sống phương Tây. Tuy nhiên với mức chi tiêu ở Việt Nam, giá cả này khá xa xỉ và không thích hợp dùng hàng ngày.

    Theo Numeo, một bữa ăn ở Việt Nam chỉ tốn trung bình khoảng 50.000 VNĐ (2.16 USD), trong khi một bữa ăn ở McDonald’s có thể đắt gấp đôi, khoảng 100.000 VNĐ (4.32 USD).

    Việc phải chi trả gấp đôi cho một chiếc burger, một cốc nước ngọt và một vài miếng khoai tây chiên đã kéo dài hố sâu giữa khách hàng và McDonald’s. Mặc dù McDonald’s đã có một vài món cải biến phù hợp khẩu vị địa phương, như món cơm gà và cơm tấm, tuy nhiên không phải thực khách Việt Nam nào cũng đủ tài chính để làm khách quen ở các cửa hàng McDonald’s.

    4. Người Việt quen ăn chung

    Không phù hợp với văn hóa địa phương là lý do dẫn đến sự thất bại của Starbucks ở Úc và KFC ở Israel.

    Trong văn hóa Việt Nam, cả gia đình hoặc nhóm bạn ngồi ăn và cùng nhau chia sẻ đồ ăn là một việc rất bình thường. Khi ấy, phong cách ẩm thực của McDonald’s không hề phù hợp với nét văn hóa này.

    Thứ nhất, Burger không phải là món để chia sẻ với người khác. Thứ hai, việc phải ăn nhanh để dành không gian cho những người đến sau không phù hợp cho thói quen ăn chuyện trò vui vẻ kéo dài của người Việt.

    Kết luận

    Bước vào một thị trường đông đúc không hề dễ dàng, ngay cả với người làm việc tự do hay các tập đoàn lớn. Bắt đầu đã khó, trụ vững và phát triển lại càng khó hơn.

    Giờ đây, tại Việt Nam, McDonald’s đang phải đối đầu với hàng loạt cửa hàng ẩm thực địa phương. Tuy nhiên những chỉ số phát triển hiện tại không phải là dấu hiệu lạc quan cho tương lai của McDonald’s ở Việt Nam.

    Còn theo bạn, tương lai của McDonald’s ở Việt Nam sẽ như thế nào?

    Hải Vy

    posted in Chuỗi cung ứng Quốc tế
  • Hóa Ra Chuỗi Cung Ứng Đơn Giản Như Vậy - Ví Dụ Thực Tế Mô Hình Chuỗi Cung Ứng

    Chuỗi cung ứng là mạng lưới toàn cầu sử dụng để chuyển sản phẩm dịch vụ từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối thông qua việc cấu trúc dòng thông tin, phân phối và tiền.


    Minh họa mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng

    Theo đó, quản lý chuỗi cung ứng được hiểu là thiết kế, kế hoạch, thực thi, kiểm soát, giám sát hoạt động chuỗi cung ứng với mục tiêu tạo giá trị, xây dựng kiến trúc cạnh tranh, thúc đẩy vận chuyển toàn cầu, đồng bộ cung cầu và đo kết quả.

    Vậy rốt cục, chuỗi cung ứng là thế nào …
    Để giúp bạn hiểu hơn về chuỗi cung ứng, mô hình chuỗi cung ứng, vai trò của chuỗi cung ứng cũng như hoạt động quản lý chuỗi cung ứng cũng như các vấn đề liên quan, chúng tôi sẽ đưa ra một ví dụ về chuỗi cung ứng cụ thể.

    Trên thị trường hiện nay, chúng ta không còn xa lạ gì với sản phẩm sữa đến từ các thương hiệu nổi tiếng như Vinamilk, Cô gái Hà Lan, Vinasoy… Vậy, có khi nào bạn thử hình dung xem để cho ra được dòng sản phẩm với thương hiệu nổi tiếng được ưa chuộng như thế, nhà sản xuất đã phải trải qua những công đoạn thế nào?

    Có thể hình dung một cách khái quát rằng, việc đầu tiên họ phải làm để mỗi sản phẩm đến tay người tiêu dùng là tìm nguyên liệu. Nguyên liệu từ đâu ra? Thông thường, nguyên liệu dùng sản xuất sữa đến từ 2 nguồn chính:

    Từ các nông trại chuyên nuôi bò sữa
    Từ việc nhập khẩu ở các quốc gia khác
    Nguyên liệu ấy sẽ được thu mua, đưa vào nhà máy sản xuất với mức kinh phí phù hợp với dự toán ban đầu từ đơn vị. Các khâu trong sản xuất tại nhà máy sẽ hình thành nên sản phẩm sữa.

    Tuy nhiên, để sản phẩm được người dùng biết đến thì cần tới lực lượng marketing – quảng bá thương hiệu và quảng bá sản phẩm. Song song đó, bộ phận này cần kết hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp nhận nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển đảm bảo khi thấy được nhu cầu khách hàng thì cung sẽ luôn đủ cầu, các sản phẩm sữa đến được tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng thời điểm, tạo uy tín và thương hiệu. Đó chính là những gì mà Vinamilk cũng như các hãng sữa lớn khác đã và đang làm được trong quản lý, vận hành chuỗi cung ứng của họ.


    Mô hình chuỗi cung ứng chung của các công ty sản xuất sữa (Ảnh minh họa)

    Một giả định được đặt ra, nếu như không có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, các khâu trong chuỗi cung ứng trên thì điều gì sẽ xảy ra? Đến đây thì có lẽ mỗi chúng ta đều đã dần hình dung ra được “viễn cảnh” tồi tệ ấy. Vậy, nói một cách cụ thể hơn, từ ví dụ về chuỗi cung ứng của Vinamilk hay Cô gái Hà Lan vừa nêu trên cũng như những thực tiễn đời sống, chuỗi cung ứng có vai trò gì trong sản xuất và kinh doanh?

    Vai trò của chuỗi cung ứng ở đâu?
    Vai trò của chuỗi cung ứng là cực kỳ quan trọng và cần thiết. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ giúp các doanh nghiệp:

    Hình thành được bộ máy sản xuất, kinh doanh với quy trình chặt chẽ, thống nhất
    Hạn chế tối đa các rủi ro ngoài ý muốn
    Khẳng đinh được thương hiệu trên thị trường qua các dòng sản phẩm luôn đảm bảo chất lượng và đến tay người tiêu dùng đúng lúc, đúng thời điểm
    Phát triển doanh nghiệp, đưa mô hình chuỗi cung ứng vươn xa hơn nữa, hội nhập kinh tế quốc tế
    Tác giả: Phan Mỹ Ly

    posted in Case Study
  • 10 Lỗi Cần Tránh Để Quản Lý Kho Hàng Hiệu Quả

    Đối với bất kỳ doanh nghiệp sản xuất hay phân phối hoặc cửa hàng nào, việc quản lý kho hàng đóng vai trò vô cùng quan trọng, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh cũng như chiến lược phát triển của công ty. Nhưng bạn luôn gặp trục trặc trong việc quản lí như dư thừa quá nhiều hàng tồn kho,..Vậy, hãy cùng NetLoading tránh ngay 10 LỖI sau đây để thúc đẩy mạnh hiệu quả quản lí kho chứa hàng nhé!

    1. Dư thừa hàng tồn kho quá mức
      Hàng tồn kho dư thừa có thể được sử dụng cho các mục đích khác nhưng đồng thời chúng cũng chiếm không gian trong kho của bạn. Hàng hóa dư thừa quá mức có thể trì hoãn mọi quy trình - bao gồm bốc dỡ, quy trình kiểm toán hàng tồn kho.

    2. Chưa tối ưu không gian và cấu trúc nhà kho
      Việc tối ưu hóa không gian kho có thể cải thiện năng suất và hiệu quả, giúp bạn giảm đáng kể thời gian xuất nhập hàng. Vì vậy, hãy xem xét kỹ đặc tính hàng hóa cần dự trữ cũng như cách thức di chuyển khi xuất - nhập kho để bố trí nhà kho cho hợp lý.

    3. Xao nhãng việc đào tạo nhân viên
      Bạn không thể mong đợi một người thực hiện nhiệm vụ chính xác nếu bạn không dành thời gian để huấn luyện người đó làm đúng cách. Khi bạn nỗ lực đào tạo nhân viên, điều bạn sẽ được nhận là hiệu quả và năng suất công việc tốt hơn cũng như doanh thu tăng lên.

    4. Không lên kế hoạch
      Những dự đoán chính xác sẽ giúp bạn lập kế hoạch yêu cầu về các mặt hàng tốt hơn. Nhưng ngay cả khi không có dự báo tốt, bạn vẫn có thể thực hiện từng bước thông qua kế hoạch quản lý hàng tồn ngưỡng max/min. Qua kế hoạch, bạn sẽ có cái nhìn bao quát, đồng thời dễ dàng theo dõi việc sử dụng hàng tồn kho mà không bị dư thừa quá nhiều hàng hóa

    10 lỗi cần tránh để quản lý kho hàng hiệu quả

    1. Cẩu thả trong việc dọn dẹp
      Kho hàng bừa bộn sẽ khiến việc tìm kiếm sản phẩm trở nên khó khăn hơn và làm thu hẹp không gian để cất hàng hóa. Ngoài ra, sự cẩu thả sẽ khiến bạn thiếu chú ý đến những chi tiết quan trọng, và chúng chắc chắn sẽ gây ‘tai họa’ cho bạn trong tương lai. Sắp xếp kệ ngay ngắn, quét sàn và đảm bảo mọi thùng hàng được dán nhãn rõ ràng sẽ giúp nhà kho của bạn luôn ngăn nắp.

    2. Thiếu an toàn trong quản lí nhà kho
      Tai nạn sẽ gây tổn thất về thời gian, tiền bạc và cũng ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Mọi người làm việc tốt hơn trong một môi trường mà họ cảm thấy an toàn và được quan tâm. Vì thế, bạn cần trang bị các thiết bị phòng cháy chữa cháy trong nhà kho, đồng thời hướng dẫn nhân viên biết cách sử dụng chúng khi gặp sự cố.

    3. Quên mất hàng trữ kho đang chế tạo
      Một số quản lí dành hai tuần cuối tháng để đẩy đơn đặt hàng của khách hàng và bỏ bê tiến độ sản xuất các bán thành phẩm (WIP). Dẫn đến, đầu tháng kế tiếp, họ thường để lỡ đơn hàng vì chưa có sản phẩm hoàn chỉnh. Hoặc, họ hoàn thiện các sản phẩm trong sự vội vàng. Điều này có thể gây ra những thiếu sót không đáng có. Vì vậy, hãy thực hiện các nhiệm vụ trong tháng theo thứ tự ưu tiên để cân bằng chu trình làm việc.

    4. Lỗi tự động hóa
      Việc mua phần cứng và phần mềm tự động ngốn ít tiền hơn so với việc đi sửa các lỗi. Đầu tư vào các giải pháp thu thập dữ liệu và ghi nhãn hiện đại giúp bạn tăng hiệu quả và độ chính xác.

    5. Không đo lường hiệu quả làm việc
      Nếu không được đo lường, năng suất sẽ không được cải thiện. Hãy đưa ra những yếu tố bạn quan tâm nhất khi làm việc. Sau đó, đánh giá chúng qua KPIs. Chắc chắn năng suất của bạn sẽ tăng vọt đấy!

    *KPI: chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của một bộ phận trong một công ty hoặc sự vận hành của cả công ty.

    1. Chất lượng nhãn mác không đảm bảo
      Bạn có thể tăng tốc độ lấy và cất hàng hóa khi tất cả hàng hóa đều có nhãn hoặc thẻ rõ ràng. Vì vậy, hãy đầu tư vào nhãn và máy in chất lượng cao và giúp nhân viên của bạn dễ dàng dán nhãn tất cả chúng khi họ nhận được.

    Tuy nhiên, quy trình cung ứng hàng hóa không chỉ dừng lại ở việc quản lí kho hàng sao cho hiệu quả, đó còn là cả quy trình vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa.

    Điều này đòi hỏi một hệ thống ưu việt, nhanh gọn không chỉ giúp bạn tiết kiệm thời gian mà còn chi phí vận chuyển. Nếu như đó là điều bạn quan tâm, tôi sẽ sớm chia sẻ tới bạn các công cụ hữu ích nhất trong việc thuê xe tải chở hàng.

    Còn trước tiên, tôi nghĩ bạn hãy xem lại 10 lỗi hay gặp phải khi Quản lý Kho hàng ở trên, và nhìn lại doanh nghiệp mình để nâng cao hiệu quả trong công việc nhé.

    Chúc bạn thành công!

    Tác giả : NETLOADING

    posted in Kho bãi và Trung tâm phân phối (Warehousing & Distribution Centres)
  • RE: Cho thuê kho bãi Logistics

    Cho thuê kho tại Khuyến Lương
    Thích hợp làm trung tâm phân phối
    Dịch vụ kho bãi tổng hợp
    Dịch vụ kho ngoại quan
    0975145079

    posted in Hàng hóa đặc biệt khác
  • Khi Chuỗi cung ứng “khát” những nhân sự với khả năng sáng tạo

    Khi Chuỗi cung ứng “khát” những nhân sự với khả năng sáng tạo
    Phần lớn nhân sự cho rằng công việc trong Chuỗi cung ứng dành cho những người sử dụng “não trái” – đảm nhiệm các nhiệm vụ phân tích và logic, thay vì “não phải” – xử lý cảm xúc và diễn giải phản ứng (công trình của nhà khoa học đoạt giải Nobel Roger Sperry vào những năm 1960). Điều này chính xác với Chuỗi cung ứng truyền thống khi mọi quy trình đều được sản xuất tự động, sử dụng băng chuyền và mạng lưới phân phối đồng bộ cao. Công việc trong lĩnh vực này vốn không cần kỹ năng sáng tạo, diễn giải và cảm xúc được mong đợi ở các lĩnh vực khác. Nhưng mọi thứ đều đang thay đổi.

    Công nghệ đang thay đổi Chuỗi cung ứng

    Nhờ vào công nghệ, những công việc đòi hỏi sử dụng não trái nhiều – “buộc” nhân viên phải ngồi trong phòng làm việc và phân tích – dần được công nghệ hỗ trợ. Ví dụ, các tính toán thống kê phức tạp về cung và cầu, phân loại vật liệu và nhiều nhiệm vụ liên quan đến băng chuyền hiện đã được hoàn thành bởi robot và máy tính. Trong khảo sát của SCM World, 35% nhân viên điều hành Chuỗi cung ứng cho rằng tự động hóa và robot vừa đột phá vừa quan trọng, tăng sự tinh gọn và cắt giảm chi phí sản xuất. Điều đó tượng tự với mạng lưới kỹ thuật số (66%), và phân tích và mô hình hóa (77%).

    Trước chiến thắng của trí tuệ nhân tạo DeepMind của Google tại cuộc thi Go để thấy rằng khả năng của robot ngày càng được cải thiện và phát triển. Máy tính thực sự ngày càng thông minh hơn và bộ não của con người không còn có thể cạnh tranh với công nghệ trong logic và phân tích.

    Điều này có ý nghĩa gì đối với con người làm việc trong Chuỗi cung ứng?

    Thay vì một đội quân não trái làm việc để thực hiện các nhiệm vụ phân tích cơ học, logic và thuần túy, chúng ta sẽ cần một lực lượng lao động chuỗi cung ứng có thể làm tất cả những việc mà máy tính có thể. Chúng tôi sẽ cần những người có thể rút ra kết luận từ các hệ thống phức tạp này và đưa chúng vào bối cảnh. Và thậm chí quan trọng hơn, các tổ chức sẽ yêu cầu những người có kỹ năng giao tiếp mạnh, có thể làm việc trong và giữa các nhóm trên nhiều bộ phận đa dạng và liên kết với nhau trong chuỗi cung ứng. Nói tóm lại, những người có kỹ năng não phải.

    Vì vậy thay vì tốn chi phí cho 1 đội ngũ nhân viên chuyên dùng não trái để xử lý các công việc thuần về logic và phân tích kỹ thuật, chúng ta sẽ cần một lực lượng lao động có thể làm những việc mà máy tính không thể. Cụ thể là những người có thể rút ra kết luận từ các con số phức tạp này và sử dụng trong chúng vào bối cảnh. Hơn nữa, các tổ chức sẽ yêu cầu những người có kỹ năng giao tiếp mạnh, có thể làm việc trong và giữa các nhóm trên nhiều bộ phận đa dạng và liên kết với nhau trong Chuỗi cung ứng. Nói tóm lại, những người có thiên hướng dùng não phải.

    Mối liên hệ giữa Chuỗi cung ứng và Não phải

    Các nhân sự có thiên hướng sử dụng não phải xuất sắc trong việc kể chuyện, thiết kế phức tạp và hiểu được bức tranh lớn của vấn đề. Một hoạt động chính của não phải là xử lý thông tin một cách toàn diện, trực quan và sáng tạo. Những người trong Chuỗi cung ứng cần phải thực hiện nhiệm vụ này mỗi ngày. Họ là những nhà kết nối, hiểu những giá trị vô hình và biết xử lý thông tin đến từ toàn bộ Chuỗi chức năng và cả doanh nghiệp.

    Trong công việc lên kế hoạch sản xuất – hoạt động truyền thống của não trái. Công việc này có thể được các robot được kết nối với nhau có thể được lập trình lại trong vài phút, các mô phỏng sẽ được kiểm tra với hàng ngàn đường dẫn được thực hiện chỉ trong vài giây và đảm bảo độ chính xác bằng IoT. Những nhà lập kế hoạch sản xuất trong tương lai sẽ trở thành những bậc thầy chuyên môn. Được giải phóng khỏi công việc sản xuất dài hạn với chi phí đơn vị thấp, công việc này sẽ cho phép các doanh nghiệp giao sản phẩm theo lô, mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận.

    Tương tự, chúng ta có thể thấy các nhà quản lý Logistics đang chịu trách nhiệm về trải nghiệm của khách hàng. Phân tích và tự động hóa trong các trung tâm thực hiện có thể đào sâu phạm vi cho tùy chọn có sẵn để xây dựng hệ thống tải hàng, định tuyến đường đi và xác nhận giao hàng với khách. Xa hơn nữa, ta có thể đóng gói theo tùy chỉnh ở giai đoạn cuối và giao hàng với nhiều phương thức hơn chẳng hạn như robot giao hàng và máy bay không người lái. Nhờ vậy, Logistics theo phong cách truyền thống trở nên công việc đầu hấp dẫn.

    Tương lai của Chuỗi cung ứng

    Não phải trong Chuỗi cung ứng có thể mở ra 1 hướng phát triển mới trong chuyên môn. Điều này mang lại giá trị quan trọng cho cả kinh doanh và cả khả năng cải thiện chuỗi sản xuất và phát triển các phương thức sản xuất trở nên bền vững trên toàn cầu. Giải quyết được những vấn đề ở quy mô này cần đến tư duy sáng tạo và trí tưởng tượng, cũng như phân tích thuần túy. Tương lai của Chuỗi cung ứng đã không chỉ giới hạn cho các kỹ sư và kỹ thuật viên, mà còn cho các nhà thiết kế và người truyền tải câu chuyện (storyteller).

    Câu chuyện tiêu biểu

    Herlitz: Hợp tác vì lợi nhuận

    Herlitz PBS AG, 1 trong những nhà sản xuất văn phòng phẩm lớn nhất châu Âu, sản xuất và thu mua gần 40.000 sản phẩm để giao cho các siêu thị, cửa hàng bách hóa và các kênh phân phối khác. Công ty phục vụ hơn 10.000 cửa hàng.

    Từ trước đến nay công ty này đã phải quản lý không gian các kệ hàng trong cửa hàng vendor-managed inventory) thay cho các cửa hàng lớn, yêu cầu các đại diện bán hàng phải liên tục có mặt tại một số cửa hàng. Công ty thu thập dữ liệu ngay tại vị trí hàng tồn kho trong cửa hàng, nhưng không có quyền truy cập vào dữ liệu điểm bán hàng của nhà bán lẻ. Kết quả: tỷ lệ trung bình hết hàng tồn để bán lẻ trung bình của Herlitz luôn lơ lửng ở mức 6 – 8 %.

    Nhà sản xuất biết rằng họ có thể cải thiện tình trạng này bằng cách chuyển sang mô hình hoàn thiện đơn hàng dựa trên doanh số, thay vì dựa trên hàng tồn kho. Điều này đồng nghĩa với việc phải thuyết phục nhà bán lẻ chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng (POS) của họ. Và không may là các khách hàng bán lẻ của Herlitz ngần ngại cung cấp thông tin này. Họ cho rằng dữ liệu POS là thông tin thị trường của họ và không thấy lý do để chia sẻ dữ liệu đó, trừ khi nhà cung cấp trả tiền cho họ.

    Tuy nhiên, suy nghĩ của các khách hàng bán lẻ của Herlitz đã phải thay đổi khi Wal-Mart bắt đầu thâm nhập vào thị trường bán lẻ Đức. Ngay lập tức, Herlitz hành động quyết liệt để đối mặt với sự xuất iện của Wal-Mart. Công ty triển khai một hệ thống bổ sung mới, là một phần của gói hoạch định và thiết lập lịch trình (APS) nâng cao mà công ty này đã mua từ nhà cung cấp phần mềm Hoa Kỳ J.D. Edwards, để cải tiến hệ thống kiểm kê do nhà cung cấp quản lý hiện có.

    Bằng phần mềm mới, Herlitz thu thập dữ liệu POS và hàng tồn kho chỉ trong 1 đêm. Thông tin này sau đó được đưa vào hệ thống cho phép nhân viên bán hàng, quản lý tại cửa hàng, người thu mua và người hoạch định biết về cách cửa hàng đang hoạt động như thế nào so với dự báo và biết nhu cầu trong tương lai.

    Giờ đây Herlitz có thể quản lý hàng tồn kho trong cửa hàng chính xác và hiệu quả hơn với cơ sở dữ liệu chi tiết. Herlitz ước tính, ví dụ, nó đang cung cấp 1,5 triệu euro giá trị mỗi năm cho Metro – một nhà bán lẻ lớn với 50 cửa hàng. Các khoản tiết kiệm từ việc kết hợp ngừng tình trạng hết hàng tồn kho, đã giảm từ 6 – 8% xuống còn 2 – 3%, đồng thời tăng vòng quay hàng tồn kho.

    CVS: Quản lý inbound để tối ưu chi phí tồn kho

    CVS là chuỗi dược phẩm của Hoa Kỳ với 4.100 cửa hàng, 9 trung tâm phân phối và doanh thu hơn 22 tỷ USD, nhận biết nhu cầu quản lý hàng tồn kho tốt hơn. Nếu công ty tiết kiệm 1 ngày tồn kho trong Chuỗi cung ứng của mình, họ có thể tiết kiệm hàng triệu đô la.

    Giống như nhiều nhà bán lẻ khác, Chuỗi cung ứng dược cảm thấy rằng việc quản lý vận chuyển hàng hóa inbound tốt hơn là một chiến lược dài hạn để đạt được mục tiêu tồn kho. Và không giống như các nhà bán lẻ khác, họ không thích các ý tưởng thay đổi điều khoản vận chuyển hàng hóa từ trả trước sang thu hàng để kiểm soát việc định tuyến và lên lịch.

    Nhà bán lẻ nhận được 100.000 lô hàng mỗi tuần từ hơn 22.000 điểm xuất phát, 68% trong số đó được định tuyến LTL. Nhiệm vụ quản lý khối lượng vận chuyển inbound hết sức khó khăn. Thay vì phải trả chi phí xây dựng và quản lý hệ thống quản lý vận tải để củng cố và chủ động quản lý dòng inbound, CVS đã chọn cài đặt 20/20 Visibility product của Descartes Systems Group Inc. để kết nối với Mạng Dịch vụ Logistics Toàn cầu.

    20/20 Visibility product tổng hợp các sản phẩm, dịch vụ hiển thị Chuỗi cung ứng trên nền tảng Internet. Bộ phần mềm cung cấp một khung cung cấp thứ tự toàn diện về đơn hàng, hàng tồn kho và khả năng hiển thị các sự kiện trên toàn Chuỗi cung ứng. Nhờ vậy, CVS có thể giám sát việc xác nhận và tuân thủ đơn đặt hàng, xác nhận giao hàng, tình trạng giao hàng trên các tuyến đường và nhận sản phẩm khi được giao đến trung tâm phân phối.

    Thay vì quản lý từng giao dịch riêng lẻ, CVS sử dụng khả năng cảnh báo để quản lý bằng ngoại lệ (manage by exception). Các bên thích hợp được thông báo khi nhà cung cấp không nhận được PO, hoặc không thể đáp ứng số lượng và / hoặc ngày giao hàng được yêu cầu.

    Nó cũng hiển thị các lô hàng được giao đến trung tâm phân phối của nhà bán lẻ nhưng chưa được nhập kho. Bằng cách truy cập vào Mạng Dịch vụ Hậu cần Toàn cầu của Descartes, CVS tránh được việc phải xây dựng cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ quản lý luồng inbound phức tạp. Để đạt khả năng hiển thị inbound, CVS đã tận dụng các ứng dụng quản lý vận chuyển, kho hàng và ERP hiện có bằng cách kết hợp chúng với Descartes thông qua XML, EDI, biểu mẫu web và email.

    Sau 1 năm, CVS đã kết nối thành công 6 nhà cung cấp chính và 26 nhà mạng thông qua hệ thống Descartes, tạo nên một bức tranh hoàn chỉnh về dòng chảy sản phẩm. Trong năm nay, CVS đã tích hợp 50 nhà cung cấp hàng đầu và các nhà mạng hiện hành, sau đó mở rộng việc triển khai để bao quát 80 – 90% của tất cả khối lượng gửi đến.

    Nhờ giám sát dòng chảy hàng tồn kho và nhận thông báo tự động, CVS có thể chủ động quản lý các sự kiện trong Chuỗi cung ứng và phòng ngừa trước các sự cố về đơn hàng. Bằng cách cho phép các nhà cung cấp truy cập vào cùng 1 hệ thống, CVS cung cấp cho toàn bộ cộng đồng giao dịch một cái nhìn chung về tình trạng của các lô hàng inbound và có thể đo lường hiệu suất của các nhà sản xuất và nhà chuyên chở.

    Công ty cũng đang trên thực hiện mục tiêu giảm hàng tồn kho. Khi giải pháp Descartes được triển khai trên toàn công ty, CVS hy vọng sẽ giảm khoảng 17% hàng tồn kho thông qua cải thiện công tác Logistics, giám sát lô hàng inbound và chủ động ngăn chặn sự cố đơn hàng, đồng thời cộng tác với chuỗi các đối tác để giảm thời gian chu kỳ đặt hàng.

    Theo securitymagazine.com, sdcexec.com, inboundlogistics.com

    posted in Nhân sự ( Human Resourses)
  • Vì sao các Chuỗi cung ứng cần hoạch định S&OP?

    Vì sao các Chuỗi cung ứng cần hoạch định S&OP?
    1 công cụ quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay là quy trình S&OP. Các công ty tập trung vào Chuỗi cung ứng sử dụng S&OP để phát triển kế hoạch bao quát toàn bộ doanh nghiệp để cải thiện hiệu suất kinh doanh tổng thể. Đây là công cụ được thiết kế để cho phép quản lý dựa trên giá trị và đảm bảo kết quả kinh doanh tổng thể tối ưu.

    S&OP LÀ GÌ?
    Kế hoạch Bán hàng & Hoạt động là quá trình chúng ta tập hợp tất cả các kế hoạch cho doanh nghiệp (khách hàng, sales, marketing, phát triển, sản xuất, tìm nguồn cung ứng và tài chính) thành một bộ kế hoạch chiến thuật tích hợp. S&OP cho phép ban lãnh đạo điều hành hoạt động kinh doanh và phân bổ các nguồn lực quan trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất.

    QUY TRÌNH S&OP THƯỜNG THẤY
    S&OP là quy trình gồm 5 bước như được minh họa trong hình sau:


    Quy trình S&OP

    TRÁCH NHIỆM CỦA NHÂN SỰ TRONG S&OP
    CEO/Leader

    Chủ trì cuộc họp S&OP và đóng vai trò ra quyết định cuối cùng
    Tổ chức có trách nhiệm lên kế hoạch
    Là đầu mối chính để giải quyết tranh chấp trong suốt quá trình S&OP
    Sales & Marketing Leader

    Đặt kỳ vọng với các thành viên trong nhóm Sales, thực thi công việc theo dự báo và cải thiện độ chính xác của dự báo
    Quản lý dữ liệu, bàn về hiệu suất bán hàng và dự báo trong cuộc họp S&OP
    Đảm bảo dự báo là quá trình diễn ra định kỳ hàng tháng
    Là đầu mối chính để giải quyết các vấn đề liên quan đến quyết định bán hàng/liên quan đến khách hàng.
    Demand Planner

    Trình bày kế hoạch nhu cầu kịp thời, chính xác, sẵn sàng áp dụng
    Phân tích và dự báo thống kê trước khi bàn kế hoạch
    Làm việc với Sales để thu thập dữ liệu và lập kế hoạch nhu cầu
    Tập trung vào các vấn đề và giải quyết bất kỳ sự ngắt kết nối nào với dự báo trong tương lai
    Là đầu mối chính để giải quyết các vấn đề liên quan đến dự báo bán hàng, phân tích dự báo và phát triển kế hoạch nhu cầu cuối cùng
    Nhân viên Sales

    Thu thập thông tin từ khách hàng và tích hợp các insights vào kế hoạch nhu cầu
    Triển khai dự báo bán hàng cho khách hàng, thị trường hoặc phân khúc bán hàng
    Kiểm soát hiệu suất thực tế, so sánh với dự báo, tìm lý do và hành động khắc phục
    Cập nhật dự báo hàng tháng và báo cáo trong cuộc họp đánh giá định kỳ
    Mỗi nhân sự là đầu mối chính để giải quyết các vấn đề liên quan đến dự báo bán hàng cho khách hàng và phân khúc cụ thể của họ
    Trưởng nhóm Vận hành

    Đặt kỳ vọng với đội ngũ sản xuất và nguyên vật liệu, phát triển kế hoạch cung ứng theo quy trình và chạy theo kế hoạch đó
    Đảm bảo dữ liệu đã tổng hợp trước khi trình bày phải được liên kết với tất cả các kế hoạch chi tiết dẫn xuất
    Chủ trì cuộc họp lập kế hoạch cung cấp hàng tháng hoặc định kỳ
    Chú trọng về hàng tồn kho và hiệu suất tồn kho so với dự báo trong cuộc họp
    Trình bày hiệu suất thực tế so với dự báo cho hàng tồn kho
    Là đầu mối chính để giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động chiến lược / quyết định cung ứng
    Nhân viên lập kế hoạch cung cấp tổng thể

    Cập nhật kế hoạch hàng tồn kho hàng tháng hoặc định kỳ
    Duy trì hàng tồn kho an toàn, tỷ lệ sản xuất, hiệu suất của nhà cung cấp, thời gian giao hàng và các thuộc tính kế hoạch cung ứng khác
    Bàn chi tiết hàng tồn kho trong cuộc họp lập kế hoạch cung ứng
    Xem xét các đơn đặt hàng, ngày đáo hạn, hàng tồn kho và thông qua phân tích sẽ xác định những gì cần triển khai, thời gian và địa điểm theo kế hoạch cung cấp
    Là đầu mối chính để giải quyết các vấn đề liên quan đến đơn đặt hàng, hàng tồn kho và quy trình lập kế hoạch cung cấp
    Việc thực hiện S&OP nên thực hiện theo từng giai đoạn. Hầu hết các doanh nghiệp bắt đầu với chương trình thí điểm trong một đơn vị kinh doanh tại một quốc gia, cụ thể nhất có thể. S&OP đã tồn tại hơn 20 năm nay và nhiều công ty đã triển khai nó ở cấp quốc gia hoặc khu vực. Tuy nhiên, trong nền kinh tế toàn cầu hóa ngày nay, các công ty phải phát triển để sử dụng S&OP ở cấp độ toàn cầu.

    Các OEM và nhà sản xuất thường phải mất từ 3 đến 18 tháng để có thể đánh giá tình hình và hiệu quả tổng thể của S&OP từ hàng tồn kho, quản lý container hoặc sân bãi, phân bổ công việc, lên lịch trình hoặc định tuyến cho đến lợi nhuận – doanh thu.

    Không nên nhầm lẫn với S&OP với S&OE (sales and operations execution). S&OE có những tính năng tương tự S&OP nhưng với mục đích và mức độ chức năng khác nhau. Khác với S&OP kiểm soát các kế hoạch tổ chức hàng tháng hoặc hàng quý, S&OE theo sát những biến động về cung và cầu hàng ngày và hàng tuần trong kế hoạch chiến thuật nào. Bằng cách giám sát dữ liệu nhu cầu thời gian thực và điều chỉnh chiến lược đặt hàng, sử dụng hàng tồn kho và kế hoạch vận chuyển phù hợp, S&OE tăng tính linh hoạt hàng ngày và hàng tuần, gia tăng giá trị liên tục. Điều này là hình thức ngăn chặn những thay đổi nhỏ hằng ngày và tránh sự biến động quá lớn trong thời gian dài. Vì vậy, nó hỗ trợ đắc lực cho S&OP bằng cách đưa ra các kế hoạch nhỏ trong từng giai đoạn khác nhau của kế hoạch dài hạn.

    VÌ SAO CHUỖI CUNG ỨNG CẦN S&OP?
    Với 1 số hoạt động lập kế hoạch, như dự báo thống kê, có thể tạo ra kết quả tốt. Tuy nhiên, những kết quả có xu hướng khá hẹp về phạm vi. Ví dụ, một dự báo thống kê tốt sẽ dựa trên các thuật toán và lịch sử của từng mục để ước tính. Nhưng các dữ liệu khác như dự báo doanh thu và lợi nhuận không phải là một phần chính thức của dự báo thống kê. Kết quả dẫn đến sự thiếu hợp tác với các thành phần chính của doanh nghiệp.

    Một trong những điểm đau đầu doanh nghiệp là biến động trong nhu cầu. Ví dụ, hiệu ứng bullwhip tạo ra sự biến động nhu cầu trở nên khuếch đại khi nó di chuyển qua Chuỗi cung ứng. Dù vậy, nó cũng là cơ hội để tất cả các bộ phận bên trong và ngoài Chuỗi cung ứng hợp tác và chia sẻ thông tin.

    HỢP TÁC MANG LẠI HIỆU QUẢ TỐT NHẤT CHO S&OP
    Giá trị thực và hiệu suất đạt được của S&OP đến từ sự kết hợp. Tất cả các bên đều có thể liên kết vì họ đang sử dụng cùng 1 bộ dữ liệu. Bằng việc kiểm tra tiền và tính cân bằng liên tục, S&OP chấm dứt mọi lý do không chính đáng và tăng trách nhiệm cho mỗi thành viên. Các nghiên cứu cho thấy so với các đồng nghiệp của họ, các công ty có S&OP tốt có kết quả trung bình:

    Hàng tồn kho ít hơn 15%
    Tỉ lệ hoàn thiện đơn hàng hoàn hảo tăng 17%
    Chu kỳ cash-to-cash ngắn hơn 35%
    Giảm còn 1/10 trường hợp OOS
    Nghiên cứu của APQC cho thấy khi các chức năng của Chuỗi cung ứng kết hợp trong quy trình S&OP sẽ giảm chi phí vận chuyển hàng tồn kho và giảm luôn cả chi phí để thực hiện kế hoạch cung và cầu. Vì S&OP ảnh hưởng đến toàn bộ Chuỗi cung ứng, các tổ chức nên xem xét việc đầu tư vào quá trình lập kế hoạch và bù đắp vốn bằng những chỉ số hiệu quả và tiết kiệm chi phí trong các chức năng mua hàng, sản xuất hoặc Logistics.

    Theo demand-planning.com, demandcaster.com & industryweek.com

    posted in Bán hàng và Triển khai (Sales & Operations Planning (S&OP) )
  • Cuộc cạnh tranh khốc liệt của các "siêu ứng dụng" tại châu Á

    Mô hình "siêu ứng dụng" tích hợp đa tính năng như trò chuyện, đặt xe, giao hàng, mua sắm, thanh toán… đang "càn quét" tại châu Á trong một cuộc tranh đua đầy gay cấn.

    Cuộc chiến nóng lên từng ngày
    Sau khi đến thăm người thân ở Trung Quốc vào năm 2017, Michael Xu, nhà phát triển trò chơi đến từ Toronto, Canada, đã bị mạng xã hội WeChat “mê hoặc”. Anh quyết định quay lại đây để tìm hiểu về ứng dụng này bằng cách tham gia khóa lập trình của WeChat tại Thượng Hải.

    WeChat, ứng dụng có hơn 1,1 tỉ người dùng thuộc sở hữu của gã khổng lồ Internet Tencent Holdings, được coi là sự kết hợp của WhatsApp, Apple Pay, Uber, Facebook, Expedia và một loạt các ứng dụng khác. Dù không mới nhưng thành công vang dội của nó đã truyền cảm hứng cho nhiều công ty trên khắp châu Á nhảy vào cuộc đua “tất cả trong 1”, tạo ra hiện tượng "siêu ứng dụng" trong khu vực.

    Hiện chưa có con số chính xác về số lượng siêu ứng dụng ở châu Á, chúng đang mọc lên như nấm, kể cả ở những khu vực xa xôi, hẻo lánh. Cụ thể, tại Myanmar, ứng dụng Zalo đã chinh phục thị trường này với 2 triệu người dùng. Tại Ấn Độ, tập đoàn Reliance tuyên bố hồi đầu năm nay rằng sẽ giới thiệu một siêu ứng dụng với 100 dịch vụ tích hợp.

    Theo Vishal Harnal, đối tác tại quỹ đầu tư mạo hiểm 500 Startups, có trụ sở tại Thung lũng Silicon Singapore, cho biết siêu ứng dụng đang trở thành ngành kinh doanh béo bở ở châu Á.

    Các tài xế Go-Jek chờ đặt hàng tại một quán cà phê ở Jakarta. Ảnh: Reuters

    Làn sóng siêu ứng dụng được cho là bắt nguồn từ sự phát triển quá nhanh của điện thoại thông minh. Hàng triệu người tại các thị trường châu Á mới nổi đã "nhảy thẳng" vào thời kỳ smartphone mà bỏ lỡ kỷ nguyên máy tính cá nhân.

    Bên cạnh đó, thị trường ứng dụng trị giá hàng tỉ đô la khiến nhiều công ty không thể làm ngơ. Chỉ riêng tại Trung Quốc đã có hơn 4 triệu ứng dụng và con số này vẫn chưa dừng lại. Các nhà phân tích nói rằng, siêu ứng dụng giúp các công ty thu hút và giữ chân người dùng giữa một biển các ứng dụng. Hơn nữa, việc cung cấp nhiều tiện ích khác nhau trên một nền tảng sẽ hạn chế các đối thủ cạnh tranh trong cuộc chiến khốc liệt này.

    Amalia Ayuningtyas, một nhà tư vấn ở Jakarta, cho biết ban đầu cô tải Go-Jek, một siêu ứng dụng của Indonesia, cho mục đích đi lại của mình. Cô chỉ muốn vượt qua tình trạng kẹt xe trong giờ cao điểm của thành phố nhanh hơn, nhưng cô gái 27 tuổi này sớm nhận ra mình đã dùng thử các tính năng khác và bị chiêu dụ bởi các phiếu mua hàng của Go-Jek từ lúc nào không hay.

    Bây giờ, Ayuningtyas sử dụng ví di động GoPay để trả tiền cho các chuyến đi, đặt bữa ăn trên GoFood và gửi tài liệu bằng GoSend. Thỉnh thoảng, cô gọi một nhân viên mát xa thông qua GoMassage và thuê người dọn phòng thông qua GoClean. Bất cứ khi nào điện thoại sắp hết tiền, cô sẽ sử dụng GoPulsa.

    "Tôi là tín đồ của Go-Jek", Ayuningtyas nói và cho biết thêm, gần 20% chi tiêu hàng tháng của cô thông qua ứng dụng.

    Các siêu ứng dụng phổ biến nhất tại các nước châu Á. Ảnh: Nikkei Asian Review

    Hiện nay, Wechat vẫn không ngừng phủ sóng khi Tencent đưa ra lời đề nghị mà các công ty khó lòng từ chối, đó là cho phép họ xây dựng các ứng dụng mini cho Wechat với chi phí thấp và nhanh hơn ứng dụng thông thường.

    Người sáng lập Tencent, Pony Ma, cho biết hơn 1 triệu ứng dụng mini đã được triển khai trên WeChat kể từ năm 2017. Alipay, công ty đã giới thiệu nền tảng ứng dụng mini của riêng mình vào năm ngoái, cho biết họ đã thu hút hơn 100.000 ứng dụng trong bốn tháng đầu tiên và thêm gần 850 ứng dụng mới mỗi ngày.

    Những mảng tối của bức tranh
    Tuy nhiên, một số chuyên gia cảnh báo rằng sự gia tăng không ngừng của các ứng dụng này sẽ cản trở sự cạnh tranh và sáng tạo trực tuyến.

    "Câu hỏi đặt ra là liệu các siêu ứng dụng có thể kết liễu sự cạnh tranh giống nhiều công ty khác đã từng làm hay không?", Jason David, Phó giáo sư tại trường kinh doanh Insead ở Singapore nói.

    Các nhà phân tích và phát triển cho biết Tencent và Alibaba vẫn thực thi quy tắc nắm giữ quyền lực. Bất cứ ai cũng có thể tham gia vào hệ sinh thái ứng dụng mini của họ và tính phí không đáng kể. Dù vậy, vẫn có những quy luật “bất thành văn”. Chẳng hạn, các cửa hàng điện tử trên WeChat không chấp nhận thanh toán qua Alipay và ngược lại. Ngoài ra, các nhà khai thác ứng dụng mini sẽ không được cạnh tranh với ứng dụng chính. Năm ngoái, Tencent đã cho tạm dừng phát lại video trực tiếp từ các ứng dụng video trên Wechat, bao gồm cả TikTok.

    Tình trạng báo động về các hành vi chống cạnh tranh nhận được sự phản đối từ những người trong ngành, những người cho rằng siêu ứng dụng không thể tiêu diệt đối thủ giống như cách các doanh nghiệp truyền thống làm.


    Quy mô ngành ứng dụng di động trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương năm 2018. Ảnh: Nikkei Asian Review

    Hian Goh, đồng sáng lập Openspace Ventures có trụ sở tại Singapore và là người ủng hộ Go-Jek đã phản đối quan điểm rằng các ứng dụng có thể bóp nghẹt sự cạnh tranh. Ông nói rằng, khả năng tạo ra tính cạnh tranh và phân bổ trong thế giới kỹ thuật số vô cùng cởi mở.

    "Tôi phản bác ý tưởng: sự sáng tạo sẽ bị tàn sát chỉ vì những ứng dụng chiếm ưu thế hơn”, Goh cho biết thêm.

    Ngọc Mai (Theo Nikkei Aisan Review)

    • Nguồn: Saigon Times
    posted in Công nghệ thông tin (IT Systems)