BÀI HỌC TỪ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA MARRIOTT INTERNATIONAL


  • administrators

    “Marriott” là một trong những cái tên tiêu biểu trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn. Mỗi khi nhắc đến bất cứ chuỗi nhà hàng khách sạn 5* nào, thì Marriott sẽ là một trong những cái tên được xướng lên đầu tiên.
    Mới đây, công ty Marriott International vừa tổ chức kỷ niệm 90 năm thành lập tại thủ đô Washington, Hoa Kỳ. Mãi về sau, doanh nghiệp này vẫn duy trì chế độ quản lý theo gia đình với Chủ tịch điều hành hiện nay là con trai của người sáng lập Marriott, J. Willard Marriott Sr. Vào thời điểm J. Willard Marriott Sr qua đời (năm 1985), công ty đã sở hữu khối tài sản đáng kinh ngạc bao gồm 1.400 nhà hàng, 143 khách sạn và khu nghỉ dưỡng trên toàn thế giới. Sau này, nhờ chiến lược mở rộng được tiến hành chuẩn xác, Marriott hiện đã điều hành hơn 6.000 lượng tài sản trên khắp 110 quốc gia.
    Vậy đâu là chìa khóa thành công cho Marriot International trong suốt 9 thập niên qua?

    Vâng, chính CHUỖI CUNG ỨNG là sợi dây đỏ thành công trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Chuỗi khách sạn 5* luôn đề cao mục tiêu đảm bảo dịch vụ phải đồng nhất tại hàng nghìn nghìn cơ sở trên toàn thế giới thông qua các thương vụ thâu tóm và phân phối chặt chẽ

    Phỏng vấn cùng Stéphane Masson – Phó Chủ tịch bộ phận Thu Mua Toàn cầu tại Marriott International, ông cho biết: “Trước đó, Marriott chỉ thu mua từ các nhà cung ứng tại khu vực trung tâm Hoa Kỳ. Nhưng đến năm 2001, chúng tôi quyết định thành lập Avendra – tổ chức hỗ trợ công ty trong khâu thu mua cũng như cung cấp dịch vụ cho Marriott tại cả thị trường Trung và Bắc Mỹ … Thời điểm ấy, chúng tôi phải điều hành cả hai tổ chức song song trong cùng một khoảng thời gian, một cho thị trường nội địa Hoa Kỳ – Avendra và một cho thị trường thế giới với tổ chức Marriott International Procurement”.

    Khi đó, Marriott nhận ra rằng điều hành một doanh nghiệp trên thị trường quốc tế gặp khá nhiều khó khăn so với kinh doanh tại khu vực nội địa. Theo Masson, mặc dù phải đối mặt với nhiều thử thách, song, Marriott vẫn nhận được cơ hội phát triển từ chiến lược này. Bên cạnh có cái nhìn tổng thể hơn về mô hình hoạt động, doanh nghiệp còn có khả năng hài hòa hóa các yếu tố nhằm tăng lợi ích cho khách hàng, chuỗi khách sạn và các chủ sở hữu. Ví dụ, nếu chỉ thu mua từ các nhà phân phối tại Hoa Kì thì chúng ta khó có khả năng tiếp cận và tận dụng nguồn lực/nguyên liệu với nhiều ưu điểm từ các cơ sở sản xuất chính trên thế giới.
    Quản lý nguồn nhân lực

    Hệ thống này chỉ phù hợp với nguồn nhân lực chất lượng cao. Do đó, Masson chỉ tuyển chọn nhân viên sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ có tiêu chuẩn cao trong một tổ chức toàn cầu khổng lồ như Marriott.

    Marriott đã chia thế giới thành các lục địa khác nhau. Từng bộ phận sẽ phụ trách một Tổ chức Thu mua theo từng Lục địa, sau đó báo cáo cho lẫn Masson và Trưởng phòng vận hành theo Lục địa. Mỗi lục địa được chia thành các cụm, có nghĩa là theo một nhóm các khách sạn ở một quốc gia/ thành phố/ tiểu bang hoặc khu vực. Masson sẽ xác định các Trưởng phòng cho từng nhóm thu mua qua giai đoạn đàm phán các hợp đồng. Các Trưởng phòng theo cụm sẽ báo cáo với các Trưởng phòng thu mua theo châu lục của Marriott, đảm bảo chuỗi cung ứng được thực hiện một cách liền mạch.

    Masson cho biết: “Chúng tôi ủng hộ sự phát triển của nhân viên. Một khi phát hiện một cá nhân làm việc hiệu quả, có tiềm năng mà chúng tôi tin tưởng, Marriot sẽ đầu tư, phát triển và tối đa hóa công suất cá nhân đó.”

    JW Marriott Phú Quốc

    “Bùng nổ” sau sự kiện sáp nhập và tái cơ cấu
    Với chuyên môn, uy tín và đội ngũ nhân viên tận tâm, Marriott luôn trong sẵn sàng tạo ra những câu chuyện thành công mới. Một trong những sự kiện ấn tượng nhất của Marriott chính là thương vụ thâu tóm Starwood Hotels – chuỗi nhà hàng khách sạn bao gồm 1.200 cơ sở. Thông thường, đối với chuỗi khách sạn khổng lồ như Marriott thì nguy cơ gây gián đoạn từ các vụ sáp nhập gây ra chiếm tỉ lệ rất cao, song, mức độ chuẩn bị kĩ càng của Marriott lại biến con số trên gần bằng 0.
    Masson giải thích: “Tại thị trường Hoa Kỳ, sự sáp nhập của Starwood giúp chúng tôi sở hữu thêm nhiều khách sạn, một nền tảng vững chắc để thâu tóm thêm 600 đến 700 khách sạn trong tương lai. Tuy vậy, với thị trường quốc tế thì quá trình này trở nên khó khăn hơn. Khi đó, sự sáp nhập của Starwood đã khiến chúng tôi phải phân chia việc thu mua thành 5 luồng công việc chính ”

    Tái cơ cấu lại chuỗi cung ứng là một phần của Chiến lược Thu mua vào năm 2020 của Marriott với 5 mục tiêu chính sau đây:
    Theo Masson, đảm bảo chuỗi cung ứng vận hành liên tục và các khách sạn có thể đặt hàng bất cứ sản phẩm là ưu tiên hàng đầu.
    Duy trì và hỗ trợ khâu thu mua sau khi tái cơ cấu chuỗi cung ứng.
    Giảm thiểu rủi ro: “Cần đảm bảo rằng bất kỳ thương vụ sáp nhập nào cũng sẽ phản ánh cấu trúc mới của tổ chức cũng như có thể áp dụng trên toàn cầu”.
    Hợp nhất các hệ thống thu mua
    Thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí: “Tập trung việc cắt giảm chi phí. Hãy tưởng tượng rằng khi sáp nhập hai tổ chức lớn, doanh nghiệp mẹ luôn có kỳ vọng rằng họ sẽ tiết kiệm trong tương lai. Vì vậy, chúng tôi đưa ra các quy trình cần thiết để tận dụng nguồn lực càng nhiều càng tốt để tạo ra khoản tiết kiệm cũng như đảm bảo rằng khách hàng luôn hưởng lợi từ chất lượng và sản phẩm tốt nhất. “
    Việc tái cơ cấu sẽ đảm bảo rằng bất kỳ thương vụ mua lại nào trong tương lai của Marriot sẽ diễn ra suôn sẽ và đơn giản.

    JW Marriott Hà Nội
    Công nghệ
    Bất kỳ thay đổi nào trong phần mềm công nghệ của một tổ chức có quy mô như Marriott sẽ gây ra một lượng công việc khổng lồ để thích ứng với quá trình biến đổi.
    Hệ thống công nghệ của Marriott bao gồm hai phần: quản lý các khoản phải trả và thu mua trực tuyến. Thông tin từ hai hệ thống này được hợp nhất nhằm giúp công ty thương lượng một hợp đồng hoàn thiện. Khi đó, hệ thống chung sẽ cập nhập các điều khoản hợp đồng từ hệ thống thu mua trực tuyến, và khi hàng hoá đến khách sạn, hóa đơn sẽ được thanh toán tự động thông qua hệ thống quản lý tài khoản phải trả. Một quy trình đơn giản và hiệu quả đảm bảo dữ liệu có thể được phân tích và minh bạch hơn. Nhờ đó, Marriott có cơ hội xác định rõ về mặt hàng cần thiết trong thời gian thực.
    Masson giải thích: “Công nghệ này đã thay đổi cách chúng ta tiếp cận mô hình kinh doanh. Ví dụ, mọi người đều tin rằng thịt xông khói là mặt hàng chi tiêu lớn nhất trong một khách sạn. Nhưng trong thực tế, cà chua và nấm lại chiếm phần lớn lượng thu mua so với thịt xông khói. Bằng cách tiếp cận thông tin này, chúng ta có thể thay đổi chiến thuật cũng như nắm bắt hành vi của khách hàng. Nhờ đó, một số thị trường của Marriott đã quan tâm đến cà chua và và nấm hơn thay vì cứ tiếp tục chọn nguồn cung từ thịt xông khói”

    Dự án Marriott Đà Nẵng
    Quá trình tích hợp
    Với hệ thống tích hợp cùng quá trình mua sắm trực tuyến sẽ góp phần vào mục tiêu đầy tham vọng của Marriott: giảm 100 triệu đô la trên toàn chi phí. Theo Masson, cải thiện khả năng hiển thị, độ hiệu quả và cách thức đàm phán hợp đồng đang giúp các khách sạn thu mua các sản phẩm phù hợp hơn. Cùng đó, sự kết hợp của tất cả các yếu tố trên còn cho phép Marriot “tiết kiệm năng lượng” và chính “sự sáp nhập với Starwood là chấc xúc tác giúp doanh nghiệp hiện thực tiêu chí đó.” Điều này có nghĩa, việc mua lại Starwood buộc Marriott đẩy mạnh tính bền vững trong cách vận hành của mình, đồng thời, đây cũng chính là mục tiêu mà doanh nghiệp luôn hướng đến.
    Với Masson, khâu thu mua không chỉ đơn giản tập trung vào việc tìm đúng loại sản phẩm từ đúng nhà cung cấp, mà phải hướng đến loại sản phẩm phù hợp với mục tiêu kinh doanh của từng tổ chức. Và đó chính là lý do vì sao Marriott chiếm lĩnh nền công nghiệp nhà hàng-khách sạn hiện nay.
    Theo Nell Walker – supplychaindigital.com